kriseledelse (strategisk)

Store udefrakommende kriser skaber usikkerhed og kræver strategisk krisehåndtering i organisationer. Nutidens mange store udefrakommende kriser forvandler dermed krisehåndtering til en integreret del af hverdagsledelsen i organisationer – private virksomheder, offentlige såvel som frivillige organisationer.

Spørgsmålet er, hvordan man som ledelse kan gribe krisehåndtering effektivt an for at navigere gennem udfordringerne. Afgørende er det, hvordan det indarbejdes i strategien og den samlede ledelse.

De seneste år har verden oplevet en række store samtidige og overlappende kriser. Alene siden 2020 har erhvervslivet skulle håndtere markant ændrede betingelser som følge af Covid-19, forsyningskrisen, energikrisen, inflationskrisen, og en intensiveret klimakrise. Oven i har geopolitiske jordskælv udfoldet sig initieret blandt andet af Ruslands invasion af Ukraine og krigen i Gazastriben.

Som direktøren for Industriens Fond, Thomas Hofman-Bang, skrev i 2022: ”Store kriser er uomtvistelig blevet en turbulent og udfordrende del af virksomheders hverdag og strategitænkning”.

Samlet set nødvendiggør de radikalt ændrede vilkår, at organisationer skal lære at operere og lede i ekstremt uforudsigelige og omskiftelige omgivelser. Ledelsen stilles over for nye krav om fleksibilitet, hurtig reaktionsevne og vedvarende overvågning af omgivelserne for at identificere både aktuelle og fremtidige trusler og muligheder.

I modsætning til tidligere er det ikke længere muligt at forudsige udviklingen i markeder, behov, efterspørgsel og konkurrence ved blot at gætte. Tværtimod. Det er nu langt sværere at gennemskue, hvordan forandringerne skal håndteres.

Men samtidigt kan store kriser give ledelsen mere spillerum, idet de åbner organisationer og markeder for en øget villighed til forandring og forventninger herom.

Samtidig med de store krisers forskelligheder, rummer de også fællestræk. Ét træk på tværs er, at store kriser er sjældne, men stadig forudsigelige. Covid-19-pandemien var således forudsagt af flere, herunder i et foredrag af Bill Gates i 2015.

Men forskellighederne er nok mest tydelige. Nogle kriser rammer pludseligt (såsom et jordskælv). Andre kommer langsomt snigende (såsom klimakrisen). Nogle kriser har deres rod i naturen og andre i menneskeskabte systemer, som den globale finanskrise i 2008. Der er globale kriser, og mere lokalt isolerede kriser, og der er kriser, som bliver et fremadrettet vilkår, mens andre kriser er mere forbigående.

Hidtil har håndtering af store eksterne kriser typisk handlet om at håndtere enkeltstående kriser. Én krise ad gangen. Simpelthen fordi vi sjældent tidligere har oplevet flere store globale kriser samtidigt. Det har ændret sig i nyere tid, hvor der snarere er tale om, at flere store kriser sameksisterer, overlapper og intensiverer hinanden på godt og ondt.

Alle kriser skaber vindere og tabere, men store kriser gør det i særdeleshed på grund af deres størrelse, omfang og betydelige krav om forandring. Hvem der vinder, og hvem der taber, er ikke tilfældigt.

Derfor er kriseledelse afgørende. Den kan understøtte organisationer i at navigere rundt om krisens farer og løse kriseudfordringer, men også i at gribe nye muligheder fremkaldt af krisen. Kriser rummer farer for nogle og muligheder for andre. Effektiv kriseledelse kan reducere farer og styrke mulighederne, måske endda omdanne farer til muligheder. Store kriser er lig med nye muligheder.

Mange innovationer er skabt i krisetider ligesom mange succesfulde virksomheder, for eksempel Disney (1929) i forbindelse krisen i 1930erne , Microsoft (1975) i forbindelse med oliekrisen i 1970'erne og Airbnb (2008) i forbindelse med finanskrisen.

I et krisesamfund præget af multiple kriser ændrer kriseledelse karakter, idet den bliver en integreret del af den daglige ledelse frem for at være en midlertidig undtagelse. Det er et argument for, at krisetilstanden skal indtænkes som en permanent og integreret del af organisationens interne procedurer og systemer, dens forretningsmodel og strategiudvikling, samt organisationskultur.

Formålet er ikke at skabe krisefrygt eller -angst. I stedet er essensen at opbygge en organisation, strategi og kultur, der er robust over for kriser.

Kriseparathed er afgørende for, hvordan en organisation påvirkes, når en stor krise rammer.

Krisepåvirkningen indfanger, hvordan organisationens finansielle situation og drift bliver ramt af krisen, som ofte afspejler, hvordan organisationen er påvirket på andre områder, såsom operationelt, organisatorisk, netværks- eller konkurrencemæssigt. Organisationer påvirkes forskelligt; nogle oplever modgang (kriseramte), andre medgang (kriseudnyttere), og andre igen forbliver upåvirket (kriseimmune).

Jo mere kriseparat en organisation er, jo større er sandsynligheden for, at den kan undgå at blive kriseramt, og jo større er sandsynligheden for, at den kan blive kriseudnytter.

De kriseparate organisationer er ofte kendetegnet ved at have finansiel parathed (tilstrækkelig likviditet). Samtidigt er de agilt organiseret (organisatorisk parathed) og besidder en entreprenant kultur (kulturel parathed), hvilket gør dem i stand til at se muligheder frem for farer i forbindelse med kriser.

Sammenhængende og overlappende store kriser udgør fremover grundlaget for organisationers virkelighed og ledelse. For de dygtige repræsenterer store kriser en unik mulighed.

Derfor bør organisationer integrere kriseledelse i de interne organisatoriske procedurer og systemer, i forretningsmodellen, og i deres strategiske tilgang og organisationskultur. For at bliver krisevindere skal organisationer sikre parathed på det finansielle, organisatoriske og kulturelle plan, inden kriser rammer.

Desuden skal de agilt navigere sig igennem de store kriser ved at anvende forskellige krisestrategier, når først krisen er i udbrud.

• Store kriser – Parathed og strategier i danske virksomheder. Klyver & Nielsen (2022). Akademisk Forlag.

• organisationsstrategi
• forandringsledelse
• intraprenørskab
• organisationskultur
• ledelse