Intraprenørskab kan forstås som entreprenørskab inden for rammerne af en organisation.
Det danske ord ’intraprenørskab’ svarer til ’intrapreneurship’ eller ’corporate entrepreneurship’ på engelsk. Begrebet intraprenørskab er tæt beslægtet med begrebet innovation, specielt radikal innovation.
Der er mange lighedspunkter mellem intraprenørskab og entreprenørskab. Begge former drejer sig om at identificere, evaluere og udnytte nye muligheder. Empiriske undersøgelser viser desuden, at intraprenører og entreprenører har næsten identiske karaktertræk, idet de gennemgående er foretagsomme mennesker, der motiveres af at medvirke til at skabe noget nyt og sætte det i værk. Eneste væsentlige forskel ser ud til at være, at intraprenører er mindre tilbøjelige til at tage personlig risiko.
Den afgørende forskel på entreprenørskab og intraprenørskab er rammevilkårene. Entreprenører er i princippet uafhængige, mens intraprenører er afhængige af en organisatorisk kontekst. De indgår i et hierarki, hvor organisationens ledelse godkender projekter og budgetter – og når som helst kan intervenere og lukke et projekt ned.
Graden af afhængighed kan dog variere meget. Til tider skaber organisationer en ’rugekasse’, også kaldet inkubator, for nye ideer og tiltag, som har egen ledelse og frigøres fra mange af de normale procedurer i moderorganisationen. Store danske virksomheder har haft sådanne ’rugekasser’ i tidens løb, bl.a. B&O, Danfoss og NKT. Rationalet bag denne delvise adskillelse er, at nytænkning og banebrydende projekter kan blive hæmmet af etablerede rutiner og forståelser i moderorganisationen. Dilemmaet for moderorganisationen består i, at intraprenører i vidt omfang skal ’slippes fri’ for at kunne indfri deres nyskabende potentiale, samtidig med at moderorganisationen skal kunne kontrollere udviklingsprojekterne og vurdere, om finansieringen skal fortsætte eller stoppe.
Intraprenørskab kan føre til konsekvenser på tre områder (Sharma og Chrisman, 1999):
Initiativet til intraprenørskab kan både komme fra topledelsen (top-down) og fra medarbejdere (bottom-up). Til tider forbereder medarbejdergrupper nyskabende projekter via egne ressourcer og søger først senere topledelsen om godkendelse og støtte til videre udvikling. Topledelsen kan også opfordre medarbejderne til at tænke nyt og stort, både for at opdage nye forretningsområder og for at udvikle en entreprenøriel kultur. Et eksempel er den interne Man-on-the-Moon forretningsplanskonkurrence hos Danfoss.
Kommentarer
Kommentarer til artiklen bliver synlige for alle. Undlad at skrive følsomme oplysninger, for eksempel sundhedsoplysninger. Fagansvarlig eller redaktør svarer, når de kan.
Du skal være logget ind for at kommentere.