organisationsstrategi

Strategiske processer findes i alle typer af organisationer, men mest systematisk i store organisationer. Store virksomheder har løbende drøftelse af deres strategi og har normalt udviklet en kapacitet til at analysere omgivelserne og deres egen organisation, så de løbende kan ændre strategien eller tage initiativer til forbedret implementering. Noget tilsvarende gælder store offentlige organisationer som militæret og frivillige organisationer som politiske partier og humanitære organisationer.

I mindre organisationer er strategien mere usystematisk og implicit. Den kan være formuleret eksplicit, for eksempel være fremlagt for en bestyrelse, men som regel er det ikke tilfældet. Det betyder dog ikke, at ledelsen i små enheder ikke tænker strategisk og tager strategiske beslutninger. For eksempel kan en landmand tage en strategisk beslutning om at omlægge til økologisk drift.

Strategi vedrører langsigtede mål, mens taktik vedrører kortsigtede. Taktik kan forstås som skridt på vejen til at nå de strategiske mål.

Denne skelnen mellem strategi og taktik blev først udviklet inden for militær tænkning, hvor strategi kan forstås om udnyttelsen af kamphandlinger for at vinde krigen, mens taktik er brugen af midler for at vinde et kommende slag. Tilsvarende kan en virksomhed have en langsigtet strategi om internationalisering, hvor etablering af en salgsenhed eller et datterselskab i et andet land er et taktisk skridt. Og en fodboldklub kan have som strategisk mål at rykke op i en højere division efter sæsonen, hvor taktikken fastlægger måden de næste kampe skal spilles på.

Før en større organisation beslutter sig for en strategi, gennemføres normalt en strategiproces, som kan involvere mange i organisationen, med vægten på ansatte ledere og bestyrelsen. Graden af åbenhed varierer afhængigt af tradition og risikoen for misbrug fra udenforstående. Mange organisationer befinder sig i en positionel konkurrence med andre organisationer, som de ikke ønsker at dele deres strategiske overvejelser med.

Når en ny strategi er vedtaget, kunne man forestille sig, at opgaven herefter blot ville være at gennemføre strategien de næste par år. Den strategiske proces fortsætter imidlertid efter vedtagelsen, idet der er brug for løbende revisioner og fleksibilitet i forhold til eksterne ændringer, for eksempel hvis ny teknologi og nye konkurrenter dukker op. Lidt efter lidt kan dette betyde, at den fastlagte strategi bliver ændret på så mange vigtige dimensioner, at det kan diskuteres, om der stadig er tale om samme strategi.

Man kan derfor forestille sig strategiprocessen som en proces i tre trin: proces-beslutning-eksekvering; og som en kontinuerlig proces, hvor strategiarbejde er en permanent opgave. I så fald kan det være hensigtsmæssigt for en organisation at etablere en ny strategisk enhed til at varetage strategiopgaven på vegne af direktion og bestyrelse.

For private virksomheder udgør Michael Porters (f. 1947) model med fem konkurrencekræfter et godt afsæt for strategisk analyse. Modellen kan også være relevant for frivillige organisationer, der befinder sig i positionel konkurrence inden for deres felt. De fem konkurrencekræfter, som påvirker virksomheders konkurrenceevne, er:

• konkurrencesituationen i branchen
• truslen fra nye udbydere
• konkurrence fra substituerende produkter
• leverandørernes forhandlingsstyrke
• købernes forhandlingsstyrke

Alle organisationer er interesserede i at danne sig forestillinger om fremtiden, når de tager strategiske beslutninger. Et middel hertil er opstilling af scenarier, som er forankrede i organisationens kendskab til sit felt og den politiske, teknologiske og markedsmæssige udvikling i omgivelserne. Scenarier kan give en række billeder af organisationen og dens omgivelser i fremtiden, som den strategiske planlægning kan tage afsæt i.

Inden for nogle felter er der dog så mange ubekendte og så hastige forandringer, at det er umuligt at opstille realistiske scenarier. I de tilfælde kan organisationen i stedet satse på at være forberedt på forandringer og opbygge en evne til hurtig respons ved at opbygge fleksibel strategisk kapacitet. Dette fordrer, at organisationen har en flad organisationsstruktur med stor autonomi til medarbejdere og ledere. I sådanne organisationer er der sjældent tid til grundige strategiske analyser, så beslutninger kræver et element af intuition hos ledelsen med fundering i dens omfattende erfaring inden for feltet. Et eksempel herpå kunne være modebranchen, idet virksomhederne her, på grund af lang fremstillingstid, skal være gode til at ramme næste sæsons dominerende tøjstil længe før den har vundet udbredelse. Sådanne beslutninger kræver intuition forankret i brancheerfaring kombineret med kreativitet.

• strategi
• ledelse
• organisation
• forandringsledelse