organisationskultur | lex.dk – Den Store Danske

Organisationer er sociale systemer, hvor medlemmerne over tid udvikler kultur via interaktion mellem organisationens medlemmer, dvs. normer for forventet adfærd med forankring i dybereliggende værdier og antagelser. Nogle organisationer, især nye og små organisationer, har en stærk og forholdsvis entydig kultur som alle organisationens medlemmer kender til og bestræber sig på at følge, andre organisationer er så store og komplekse, at kulturen som helhed er differentieret eller flertydig og derfor fortolkes forskelligt af organisationsmedlemmerne.

Denne variation i organisationskulturen afspejler sig i forskningen på området. Nogle forskere ser kulturen som en funktion, som ledelsen kan påvirke og styre; andre ser skeptisk på ledelsens mulighed for påvirkning, specielt når kulturen er flertydig. I overensstemmelse hermed skelnes der i forskningen mellem en funktionalistisk og symbolsk skole.

Den funktionalistiske skole

Edgar Schein regnes for grundlæggeren af den funktionalistiske skole (Schein, 2000). Han skelner mellem tre niveauer i organisationskulturen: artifakter, værdier og grundlæggende antagelser:

artifakter er organisationskulturens øverste lag. Disse kulturelementer er umiddelbart synlige og tilgængelige, både for organisationens egne medlemmer og for udefrakommende. Det kan være virksomhedens fysiske indretning, dens slogans og logo, påklædningen på arbejdspladsen, måden organisationsmedlemmerne sætter sig på i kantinen, måden de snakker og joker på, kort sagt organisationsmedlemmernes adfærd og kommunikationsmønstre.
værdier er et dybere lag i organisationen. De afspejler sig i de adfærdsnormer organisationen har udviklet over tid. I bestemte situationer forventes en bestemt adfærd. Det kan være at møde til tiden, så vidt muligt at afslutte en opgave selv eller med nære kolleger før de bringes til en leder, at byde nye medarbejdere velkommen på en positiv måde, at deltage i arrangementer som julefrokoster og afskedsreceptioner, at kommunikere med andre på intranettet i en ordentlig tone og at møde frem hvis ledelsen har en vigtig besked. Værdierne er til tider formuleret eksplicit som organisationens erklærede værdier. De kaldes også skueværdier. De kan imidlertid afvige fra de anvendte værdier, der afspejler sig i, hvad folk faktisk gør i interaktionen med hinanden, ikke hvad de siger, de gør. Værdier er udtryk for en fælles opfattelse af, hvordan organisationen burde være, ikke hvordan den er.
grundlæggende antagelser udgør det dybeste lag i organisationskulturen. De er en form for ubevidst ’grundlov’ for organisationen, som har betydning for hvordan den opfatter sig selv og dens rolle i verden. De reflekteres i uskrevne regler, det usagte og ritualerne. Denne dybe indlejring i hverdagslivet gør, at hverken ledelse eller medarbejdere kan formulere antagelserne eksplicit uden hjælp udefra.

Definition

Organisationskulturen udvikler sig over tid, men de grundlæggende antagelser fastlægges typisk i organisationens tilblivelsesfase. Iværksætteren (eller teamet af iværksættere) udvikler sammen med de første ansatte nogle kulturelle mønstre, der ofte fortsætter som et grundlag for organisationens kultur. Det kan for eksempel være vedrørende graden af distance mellem ledelse og medarbejdere.

Denne dynamik afspejler sig i Schein’s definition af organisationskultur som ”et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer”

Kort sagt: kulturen udvikler sig i overensstemmelse med organisationens måde at fungere på. Kulturelle elementer, der understøtter succes fastholdes, mens andre bortfalder. Kulturen har i dette perspektiv ikke en egendynamik, men er bundet til funktionen.

Ledelse af organisationskultur

Den funktionalistiske skole er optimistisk med hensyn til ledelsens mulighed for at påvirke og ændre organisationskulturen. Det nemmeste niveau at påvirke er artifakterne, men ændringer på dette niveau er utilstrækkelige, hvis en dybere ændring af organisationskulturen ønskes gennemført. For at påvirke de dybere lag af værdier og grundlæggende antagelser vil ekstern konsulentbistand ofte være påkrævet. Gennem observation og interview, kombineret med dialog med ledelse og medarbejdere, kan en konsulent søge at identificere skueværdier, anvendte værdier og i sidste ende de grundlæggende antagelser, som derefter kan søges påvirket og ændret af ledelsen.

Den symbolske skole

Den symbolske skole har i modsætning til den funktionalistiske ikke en dominerende forsker og model som samlingspunkt.

Den symbolske skole ser grundlæggende kultur som noget organisationer ’er’, hvor den funktionalistiske betragter kultur som noget en organisation ’har’. I den symbolske skole skabes kulturen ikke af ledelsen men vokser ud af hverdagslivets dynamiske interaktion mellem organisationens medlemmer.

Vigtigt er det også, at hvor den funktionalistiske skole voksede ud af kulturstudier i private virksomheder, er offentlige og frivillige organisationer i høj grad i fokus i den symbolske skole, for eksempel universiteter, militæret og NGO’er. I disse organisationer er kulturen sjældent sammenhængende og entydig men tværtimod ofte differentieret og flertydig, med stor plads til fortolkninger.

Metaforer, ritualer og myter

Nøglebegreber i den symbolske skole er metaforer, ritualer og myter.

En metafor kan udtrykke noget essentielt om en organisation eller enhed ved at parallelisere den med et andet kendt fænomen. For eksempel kan et universitet kaldes et ’elfenbenstårn’, en skole et ’væksthus’ og et ministerium et ’fængsel’. Tilsvarende kan lokale enheder og grupper i organisationen opfinde metaforer om sig selv og andre grupper, både positive og negative.

Ritualer kendes i alle organisationer. I uddannelsesinstitutioner er der normalt stærke ritualer ved opstart og afslutning af uddannelsesforløb, både officielle og uofficielle. Ritualer kan også være knyttet til festlige lejligheder, for eksempel julefrokoster og fredagsbarer, ofte med variation fra den ene enhed i organisationen til den anden. Møder i for eksempel ministerier og bestyrelser kan også være stærkt ritualiserede, for eksempel med uskrevne regler for, hvem der kan tage ordet hvornår.

Myter er fortællinger hentet i organisationers fortid, men ofte ændret over tid så sandhedsværdien er tvivlsom. De er ofte knyttet til vigtige hændelser, som fik betydning for organisationens udvikling og derfor er værd at huske på. For eksempel kan en succesrig strejke, der førte til indførsel af fleksibel arbejdstid eller afskaffelse af akkordarbejde, fortælles igen og igen og derved bekræfte værdien af sammenhold i nye situationer.

Metaforer, ritualer og myter vokser typisk ud af hverdagslivet og kan derfor kun i begrænset omfang påvirkes af ledelsen. Ledelsen kan formulere overordnede symboler, for eksempel et slogan, en vision, en mission, et logo og andre overordnede pejlemærker for organisationen, men det er medarbejderne der i hverdagslivet formulerer det, der for dem er vigtigt, værdifuldt og meningsfuldt.

Læs mere i Den Store Danske

Litteratur

Schein, E. (2000), Organisationskultur og ledelse, Valmuen.

Kommentarer

Kommentarer til artiklen bliver synlige for alle. Undlad at skrive følsomme oplysninger, for eksempel sundhedsoplysninger. Fagansvarlig eller redaktør svarer, når de kan.

Du skal være logget ind for at kommentere.

Fagansvarlig for organisationsteori

Torben Bager

Professor emeritus, Syddansk Universitet